西藏5100是一種優質礦泉水，在2007年投入了較多的廣告進行宣傳，緊跟著依云礦泉水進行鋪貨，也在和諧號的列車上做了促銷，但消費者卻只記得5100這個數字，營銷效果不盡如人意。
五谷道場創造了“非油炸方便面”這個很有生命力的細分市場，沿用“廣告＋分銷＋促銷”的市場運作方式，可是現在的結果卻有些悲壯，大規模鋪貨變成了大規模庫存，巨大的前期市場投入成了企業的包袱。
“廣告＋分銷＋促銷”，是本土企業慣用的三大法寶，但是不靈驗的情況為什么越來越多了？
實踐者越來越相信，在品牌營銷的時代，最重要的不是搶占終端貨架，而是搶占消費者的“心理貨架”，就像定位論的創造者里斯先生和特勞特先生所告誡的那樣，要讓自己成為消費者頭腦中的產品階梯中的第一（至少是之一），要找到獨特的“定位”，否則將無人關注。但是，建立持久的品牌概念需要兩個必要條件，定位只是其一，對“品牌定位”進行持續的、富有效率的表達、傳播與溝通是同等重要的另外一個條件。在這兩個條件中，一般認為前者更艱難、更能顯示營銷藝術，而后者相對簡單，故很少被重視。尤其是長期以來，眾多本土的實踐者從慣熟的“廣告＋分銷＋促銷”套路中嘗到了甜頭，自然不愿意在品牌溝通上去思考更多。
“廣告＋分銷＋促銷”：能替代消費者教育嗎
“廣告＋分銷＋促銷”一直是本土企業慣用的三大法寶，自然有其道理。實踐者多為實用主義：高密度的廣告轟炸，不僅面向消費者廣而告之，更能聚攏渠道商的精氣神，吸引經銷商打款、拿貨、分銷，此為“營銷的推力”，所以很多企業在廣告轟炸之前都要弄個招商會或訂貨會之類；產品到了終端，若廣告的拉力達不到預期，還有促銷這最后一招，如此之推拉結合，何愁迎不來市場旺銷？
但偏偏是不靈驗的情況越來越多。最近的有點悲壯的五谷道場，筆者非常尊敬這個企業，并且一直相信他們一定會東山再起。五谷道場沿用了“廣告＋分銷＋促銷”的市場運作方式：首先，請來當紅的陳寶國擔當代言人，在電視上、樓宇液晶上、公交車身上大勢宣傳“拒絕油炸、留住健康”；其次，鼓勵經銷商大面積分銷；第三，鋪貨初期實施買贈方式的促銷，力圖進一步炒熱市場。類似的方式，一般在市場啟動期的前3個月銷量都是增加的，有時增速還很快，因為渠道商用于鋪貨和庫存的購買較多，而且由于促銷影響或部分消費者的嘗新購買，終端也會顯得活躍。但這里面有假象，如果消費者的重復購買率不足，這種短期的繁榮會很快過去。只是很多企業往往忽視去研究終端的實際動銷，以為市場啟動成功，進而擴大分銷范圍和深度；當然也可能有另外一個原因，企業花費了大筆的廣告費用，如果不進行大規模分銷，不挖掘經銷商回款，可能現金流會遭遇困難，于是被迫走上飲鴆止渴的道路，進一步擴大分銷范圍和分銷深度。五谷道場遭遇了挫折，終端動銷的不足，使得大規模鋪貨變成大規模庫存，經銷商不再持續進貨，而巨大的前期市場投入成了企業的包袱。很多企業有過類似的情況，幸運的，死了一個產品，但還有機會另起爐灶；稍不幸的，甚至給企業帶來災難。
五谷道場并非個案。但讓人難以理解的是，為什么有些企業能獲得一定程度的成功，而另外一些會失敗？或大或小的影響因素可能會很多，但根本上要區分兩種不同的情況：其一，在基本同質化的產品競爭中，企業不需要改變消費者的使用習慣，只需要告知消費者有個新品牌（但產品和競爭對手的現有產品基本沒有差異），這種情況下，“廣告＋分銷＋促銷”模式可能會成功，例如近兩年的洗衣粉、洗發水、飲料行業，很多企業都慣用此套路；其二，企業提供的是一種新的產品或服務，將改變消費者的使用習慣，消費者存在認知障礙，例如五谷道場需要改變人們食用油炸方便面的習慣，匯源果汁需要改變人們食用鮮果而不是果汁的習慣，在這種情況下，企業需要花時間來引導消費者，而試圖簡單行事，以高空轟炸來代替消費者教育，失敗往往難以避免。
即便是同質化的產品，在如今這個“廣告過度的時代”，“廣告＋分銷＋促銷”模式即使有效，其效果和效率也會大打折扣。每個企業都采用同樣的方式，只是在更大規模、程度、范圍或頻率上投入營銷費用，還會有更好的結果嗎？
推廣：影響消費者的認知
我們需要如何消除消費者的認知障礙，改變消費者的使用習慣呢？美的的實踐會給我們一些啟示。2006年之前的農村市場，品牌電磁爐鮮有銷量，美的研究市場之后認為，如果突破消費者的認知障礙，電磁爐可能在農村市場獲得成功。消費者的認知障礙主要有兩個：用電磁爐做什么？價格那么高，是否合算？針對這種消費狀態，美的設計了“燒水對比實驗”，在農村的集市上做頻繁演示：用電磁爐和煤氣罐同時燒水，然后計算燒同量水的成本，告訴消費者，只要使用到兩三年“電磁爐價格＋電費”的成本遠低于“煤氣費”。這種可感知的產品特征，解決了消費者認知障礙，農村市場被美的打開。在一個集市上成功后，總結成樣本，讓業務員指導經銷商在更大范圍的農村集市上展開活動。一年時間，僅福建的農村市場，電磁爐的銷售收入就超過7000萬。
這就是“推廣”的力量。針對消費者的認知障礙，將品牌或產品的價值以直接的方式傳遞給消費者或領袖消費者，讓他們有切切實實的感知，對他們進行觀念上的引導和教育，我們稱之為“推廣”。推廣的方式多種多樣，有面對面的人員交流，也有利用軟新聞傳播等。與廣告和促銷不同的是，推廣強調對消費者產生潛移默化的影響，重在引導和教育，改變消費者觀念，而不是進行銷售刺激。因為推廣的直接影響范圍通常較小，在市場啟動的初期通常表現為效率不高，進展緩慢；但隨著口碑的積累以及在消費者中的自然傳播，中后期效率會以加速度增長，因此推廣通常有“潤物細無聲”的效果。
是否善用“推廣”，將對企業的營銷結果產生決定性影響。用友集團在2004年初推出“ERP普及風暴”計劃，希望以1萬元的低價格把ERP管理軟件賣給4000多萬家的小企業，并為此做了大量的廣告宣傳活動。然而，消費者卻無動于衷。眾多小企業的購買障礙不是價格，而是不知道ERP軟件在哪些地方能夠幫助自己、是否真會帶來方便。走了一年多的彎路，用友認識到失誤，把營銷努力轉移到推廣上，通過在全國20個中心城市建立“體驗中心、沙盤培訓、樣本用戶一日游”等活動，讓消費者現場感受ERP的價值，才打開小企業的細分市場。
利用消費者的口碑傳播，是加強推廣效力的重要手段。大部分消費者天然愿意向朋友、家人、同事等圈子里的人傳播自己的見識或見聞，如果企業給了消費者一個很好的傳播內容——“故事或說辭”，口碑傳播的威力會有效提升推廣的效果，例如美的電磁爐的成本計算方式，雙匯冷卻肉的“18道檢驗18道放心”等，更有利于消費者之間的推薦購買。以下兩個案例的對比能讓我們有更清晰的認識：
達能運用一系列的推廣方式把依云塑造成了高端礦泉水品牌，在依云鎮建立水療養中心，吸引領袖消費者前去旅游療養，參觀依云水源地的保護、生產過程的嚴謹，聽依云水的由來傳說，體驗依云小鎮的生活方式，這些領袖人群把這些體驗、見聞和故事傳播給自己的朋友、家人或同事，也把依云的品牌傳遞開來。依云到中國，也從未做過廣告，依然運用推廣的方式，把依云水的傳奇故事通過來中國的外國人、去過法國的中國人傳播給眾多從未去過法國的中國人，吸引他們購買昂貴的依云水。
相反的，本土的西藏5100也是優質的礦泉水，在2007年投入了較多的廣告進行宣傳，緊跟著依云進行鋪貨，也在和諧號的列車上做了促銷，但卻沒有故事供人傳播，消費者只記得5100這個數字，營銷效果也自然不盡如人意。是我們西藏的水和阿爾卑斯山的水有區別嗎？瑞士人的調侃告訴我們顯然不是，“阿爾卑斯山的雨水流到依云變成了高品質礦泉水，流到日內瓦和洛桑卻什么也不是”，關鍵是我們的營銷策略需要改進。
判別“消費拐點”：市場開發期與成長期的策略差異
當然，同樣是營銷的一個手段，推廣與廣告、分銷或促銷并不是互斥的，在產品的不同的生命周期，應用不同的主打策略會產生更有利的效果。按照哈佛大學教授費農的理論，許多大獲成功的產品都走過了同樣的生命周期的四個階段：市場開發期、成長期、成熟期和衰退期。
在市場開發期，新產品剛剛面市，在技術或產品概念上還沒有得到完全的檢驗，消費者需要有個感知并接受的過程，在這個階段，以推廣為主常常是更有效率的策略，在營銷手段上要強調“重點渠道覆蓋、點對點的低成本傳播、說服式或體驗式的影響消費者、完善產品和總結營銷經驗”。
到了市場成長期，消費者逐漸接受了產品概念，需求開始加速上升，市場總體規模快速擴大，此時以廣告和分銷為主是更有效率的策略，在營銷手段上要強調“全面覆蓋、點對面的高效率傳播、復制經驗與快速擴大市場”。
王老吉涼茶掀起的紅色旋風是善用推廣與廣告、分銷、促銷結合的結果。涼茶原本是區域性消費的產品，傳統上只在兩廣、福建和浙江的部分區域，人們有引用涼茶祛火的習慣。王老吉把自己定位成“預防上火”，并試圖行銷全國，面臨的主要障礙就是改變消費者的認知，讓人們接受“預防上火的飲料”而不是“祛火治病的中藥”。圍繞這個關鍵點，在市場推廣期，王老吉首先選擇在餐飲場所進行推廣，重點選擇火鍋店、湘菜館、川菜館、燒烤店作為推廣場所，派人做店內POP和人員推廣，培養消費觀念。到了成長期，轉而利用中央電視臺和主要區域市場的強勢地方媒體進行廣告傳播，并在終端上輔以不斷變化的促銷活動，使王老吉在短期內迅速進入更多消費者的頭腦。
準確判別市場開發期和成長期是營銷的藝術，是成功實施營銷策略的關鍵，也是難點。在市場開發期和成長期之間，存在一個“消費拐點”。在拐點之前是市場開發期，消費群體數量和產品銷量都增長緩慢，此時善用“推廣”是適宜的；在拐點之后是成長期，善用廣告和分銷更有利。判斷拐點是否到來，最重要的是感知消費群體數量和銷量的變化趨勢，但不是企業總體銷量的變化趨勢，總體銷量可能因為經銷商鋪貨和備貨的影響而產生假象。通常的做法，是建立一些終端樣本點，跟蹤這些樣本點上的消費者數量變化，尤其是重復消費或推薦消費的數量變化。